🇬🇧 Read this article in English
Ringkasan Eksekutif: Investasi teknologi paling efektif yang pernah saya saksikan selama lebih dari dua dekade memiliki satu kesamaan — kolaborasi kerja yang nyata antara CIO dan CFO. Ketika divisi Keuangan dan TI beroperasi layaknya kerajaan yang terpisah, perusahaan membuang miliaran rupiah untuk proyek yang tidak selaras, implementasi yang tertunda, dan laporan yang tidak dipercaya siapa pun. Membangun kolaborasi CIO dan CFO yang sesungguhnya bukanlah tentang kedekatan dalam struktur organisasi; ini tentang kesamaan bahasa, metrik yang disepakati, dan akuntabilitas bersama terhadap hasil bisnis.
Kesenjangan yang Memakan Biaya Lebih Besar dari Perkiraan Anda
Setiap perusahaan memiliki versi dari cerita ini. Departemen TI mengusulkan investasi platform yang signifikan. Keuangan menolak business case tersebut. Terjadilah diskusi tarik-ulur selama berbulan-bulan, momentum peluang awal terlewatkan, dan proyek tersebut akhirnya mati perlahan atau diluncurkan terlambat dengan anggaran yang membengkak. Kolaborasi CIO dan CFO — atau lebih tepatnya, ketiadaan kolaborasi tersebut — adalah akar penyebab kegagalan inisiatif yang jauh lebih besar daripada sekadar kesalahan pemilihan teknologi.
Saya telah menghabiskan lebih dari dua puluh tahun duduk di kedua sisi meja ini. Latar belakang saya di bidang akuntansi memberi saya pemahaman bahasa keuangan. Karier saya dalam strategi TI memberi saya kedalaman teknis. Dan apa yang saya amati secara konsisten adalah bahwa kesenjangan antara Keuangan dan TI jarang berkaitan dengan kompetensi di kedua belah pihak. Ini adalah tentang bahasa, insentif, dan horizon waktu yang tidak pernah benar-benar selaras.
Hal ini menjadi jauh lebih penting saat ini dibandingkan tahun-tahun sebelumnya. Saat perusahaan menghadapi inflasi yang meningkat, gelombang awal pengurangan tenaga kerja di sektor teknologi, dan tekanan yang makin besar untuk menjustifikasi setiap rupiah yang dikeluarkan untuk teknologi, hubungan antara CIO dan CFO bukan lagi sekadar pelengkap. Ini adalah mekanisme di mana teknologi dapat menciptakan nilai yang terukur atau sekadar menjadi beban biaya yang harus dipangkas.
Mengapa Keuangan dan TI Secara Historis Sulit Berkomunikasi
Ketidakselarasan ini bersifat struktural, bukan personal. Keuangan beroperasi dalam siklus — tutup buku bulanan, pelaporan kuartalan, anggaran tahunan. Dunia CFO diatur oleh PSAK, jejak audit (audit trails), dan analisis varians. Kesuksesan diukur dari presisi, kepatuhan, dan prediktabilitas.
TI beroperasi dalam ritme yang secara fundamental berbeda. Proyek memakan waktu berbulan-bulan atau bertahun-tahun. Nilai dari proyek sering kali terwujud secara bertahap. Dunia CIO melibatkan technical debt (utang teknis), siklus hidup infrastruktur, dan pembangunan kapabilitas yang tidak bisa dipetakan secara rapi ke dalam satu kuartal fiskal.
Pertimbangkan bagaimana masing-masing pihak memandang migrasi cloud:
- CFO melihat: pergeseran dari pengeluaran modal (CapEx) ke pengeluaran operasional (OpEx), potensi dampak pada EBITDA, komitmen biaya multi-tahun dengan harga variabel, dan jejak audit yang kini meluas ke penyedia pihak ketiga.
- CIO melihat: pengurangan beban manajemen infrastruktur, penyediaan (provisioning) yang lebih cepat, skalabilitas yang meningkat, dan fondasi untuk arsitektur aplikasi modern.
Keduanya benar. Namun, tidak ada yang lengkap. Dan ketika masing-masing pihak hanya menyajikan sudut pandangnya sendiri, percakapan akan terhenti. Saya telah melihat para eksekutif yang kompeten dari kedua belah pihak keluar dari ruang rapat yang sama dengan interpretasi yang sepenuhnya berbeda tentang apa yang baru saja diputuskan, hanya karena mereka tidak beroperasi dari definisi kesuksesan yang sama.
Dampak Finansial Nyata dari Ketidakselarasan
Ini bukan masalah kepemimpinan yang abstrak. Dampak finansialnya dapat diukur.
Sebuah studi McKinsey tahun 2021 menemukan bahwa perusahaan dengan keselarasan lintas fungsi yang kuat dalam investasi teknologi memiliki kemungkinan 1,5 kali lebih besar untuk melaporkan pertumbuhan pendapatan di atas rata-rata dibandingkan dengan kompetitor mereka yang mengambil keputusan secara terpisah. Gartner secara konsisten melaporkan bahwa proyek TI dengan keterlibatan CFO yang aktif memiliki tingkat pengiriman tepat waktu dan tepat anggaran yang jauh lebih tinggi. [Sumber: Gartner IT Score, 2021]
Dalam pengalaman saya sendiri, saya telah melihat “pajak ketidakselarasan” ini muncul dalam beberapa bentuk:
- Proliferasi Shadow IT. Ketika departemen Keuangan tidak bisa mendapatkan apa yang mereka butuhkan dari TI dengan cukup cepat, departemen tersebut akan membangun solusi mereka sendiri — spreadsheet yang tiba-tiba menjadi sangat krusial, langganan SaaS yang memotong jalur pengadaan (procurement), dan silo data yang merusak integritas pelaporan.
- Realisasi nilai yang tertunda. Klien manufaktur skala menengah yang saya tangani pada tahun 2020 mengalami implementasi ERP yang memakan waktu empat belas bulan lebih lama dari yang direncanakan. Bukan karena masalah teknis — melainkan karena Keuangan dan TI tidak dapat menyepakati desain bagan akun (chart of accounts) hingga bulan kedelapan. Keterlambatan tersebut merugikan perusahaan sekitar Rp18 miliar dalam bentuk biaya konsultasi tambahan dan hilangnya efisiensi operasional.
- Kejutan anggaran. TI mempresentasikan anggaran proyek. Keuangan menyetujuinya. Delapan belas bulan kemudian, total biaya menjadi 40% lebih tinggi karena estimasi awal tidak memperhitungkan manajemen perubahan (change management), kompleksitas migrasi data, atau model lisensi berkelanjutan. Ini bukan soal ketidakjujuran. Ini adalah tentang dua tim yang menggunakan definisi “total biaya” yang berbeda.
Membangun Kolaborasi CIO dan CFO: Sebuah Kerangka Kerja Praktis
Saya tidak percaya kesenjangan ini bisa ditutup hanya dengan satu kali acara offsite atau dengan membuat dashboard bersama, meskipun keduanya bisa membantu. Apa yang telah saya lihat berhasil adalah model operasi berkelanjutan di mana Keuangan dan TI mempertahankan titik sentuh (touchpoints) terstruktur, metrik bersama, dan akuntabilitas timbal balik. Berikut adalah kerangka kerja yang saya gunakan dengan klien.
1. Bangun Bahasa Investasi yang Sama
Ini adalah langkah tunggal yang paling penting. Keuangan dan TI harus sepakat tentang bagaimana investasi teknologi dikategorikan, dievaluasi, dan dilacak. Saya merekomendasikan klasifikasi tiga tingkat yang sederhana:
| Kategori | Definisi | Kriteria Evaluasi |
|---|---|---|
| Menjalankan Bisnis (Run the Business) | Infrastruktur, pemeliharaan, pembaruan lisensi — menjaga operasional tetap berjalan | Efisiensi biaya, metrik keandalan, kepatuhan |
| Mengembangkan Bisnis (Grow the Business) | Kapabilitas baru, ekspansi pasar, peningkatan pengalaman pelanggan | Dampak pendapatan, waktu peluncuran, posisi kompetitif |
| Mentransformasi Bisnis (Transform the Business) | Perubahan mendasar dalam model operasi, inovasi model bisnis | Keselarasan strategis, penciptaan nilai jangka panjang, profil risiko |
Ketika CIO dan CFO menggunakan klasifikasi yang sama ini, percakapan anggaran menjadi jauh lebih produktif. Alih-alih berdebat apakah “biaya TI terlalu mahal,” percakapan bergeser ke apakah bauran portofolio tersebut sudah sesuai dengan posisi strategis perusahaan.
2. Miliki Bersama Business Case Teknologi
Terlalu sering, TI menulis business case dan Keuangan meninjaunya — dengan sikap yang berlawanan. Balikkan pendekatan ini. Business case untuk investasi teknologi yang signifikan harus ditulis bersama, dengan Keuangan menjadi pemilik model finansialnya dan TI menjadi pemilik kelayakan teknis serta rencana implementasinya.
Ini bukan tentang menambah birokrasi. Ini tentang memastikan bahwa asumsi-asumsi diuji sejak awal, proyeksi biaya mencakup gambaran penuh, dan kedua belah pihak memiliki tanggung jawab atas hasilnya. Ketika saya menerapkan pendekatan ini pada sebuah firma layanan profesional dengan pendapatan Rp750 miliar, siklus persetujuan untuk proyek teknologi turun dari rata-rata sebelas minggu menjadi empat minggu. Bukan karena ketelitiannya berkurang — melainkan karena pekerjaan ulang (rework) yang berkurang.
3. Buat Irama Tata Kelola Bersama
Bulanan. Bukan kuartalan, bukan tahunan. Rapat rutin enam puluh menit antara CIO, CFO, dan bawahan langsung mereka, yang terstruktur seputar:
- Status portofolio proyek aktif (berdasarkan kerangka investasi bersama)
- Varians anggaran — aktual versus prakiraan (forecast), dengan penjelasan untuk penyimpangan material
- Risiko atau peluang yang muncul yang membutuhkan pengambilan keputusan bersama
- Satu agenda berwawasan ke depan: tren pasar, perkembangan vendor, atau kesenjangan kapabilitas internal
Disiplin irama bulanan mencegah siklus anggaran tahunan menjadi satu-satunya interaksi yang berarti antara kedua fungsi ini.
4. Selaraskan Metrik Nilai Sebelum Proyek Dimulai
Ini terdengar jelas. Namun praktiknya hampir tidak pernah terjadi. Sebelum menyetujui investasi teknologi, CIO dan CFO harus bersama-sama mendefinisikan:
- Metrik spesifik apa yang akan menentukan kesuksesan?
- Kapan metrik tersebut akan diukur — saat go-live, enam bulan setelah peluncuran, atau dua belas bulan?
- Siapa yang bertanggung jawab atas pengukuran tersebut?
- Apa ambang batas untuk menyatakan investasi tersebut berhasil versus memerlukan tindakan perbaikan?
Saya pernah bekerja dengan sebuah organisasi layanan kesehatan yang mengadopsi disiplin ini untuk inisiatif otomatisasi proses pada akhir tahun 2021. Mereka mendefinisikan tiga metrik di awal: pengurangan waktu pemrosesan klaim, peningkatan tingkat kesalahan, dan realokasi FTE (karyawan purnawaktu). Pada enam bulan setelah peluncuran, data menunjukkan waktu pemrosesan turun 34%, kesalahan turun 22%, tetapi realokasi FTE nol — kapasitas yang dibebaskan telah terserap oleh pertumbuhan volume transaksi, bukan pengurangan jumlah karyawan. Karena mereka telah menyepakati kriteria pengukuran sebelumnya, percakapan menjadi produktif. Tanpa kesepakatan tersebut, TI akan mengklaim kesuksesan dan Keuangan akan menyebutnya sebagai kegagalan. Keduanya akan memiliki data untuk mendukung posisi masing-masing.
Situasi Saat Ini Menjadikannya Mendesak
Kita berada pada periode di mana CFO meneliti setiap item anggaran teknologi dengan intensitas yang baru. Inflasi menekan margin keuntungan. Suku bunga meningkat. Era modal murah yang mendanai program transformasi digital ambisius telah berakhir. Pada saat yang sama, lanskap teknologi berkembang pesat — platform low-code, otomatisasi proses, dan analitik tingkat lanjut menciptakan peluang nyata untuk mengurangi biaya dan meningkatkan operasi.
Hal ini menciptakan sebuah paradoks. Perusahaan perlu berinvestasi pada teknologi untuk mengoptimalkan biaya, tetapi selera untuk pengeluaran teknologi sedang menurun. Satu-satunya cara untuk menavigasi ini adalah dengan kolaborasi CIO dan CFO yang dapat membuat keputusan investasi berbasis bukti yang ketat secara bersama-sama — cukup cepat untuk menangkap peluang dan cukup disiplin untuk menghentikan proyek yang tidak memberikan hasil.
Perusahaan yang akan muncul paling kuat dari siklus ekonomi ini bukanlah mereka yang menghabiskan paling banyak atau paling sedikit untuk teknologi. Mereka adalah perusahaan di mana Keuangan dan TI telah membangun kapasitas untuk mengevaluasi, memprioritaskan, dan mengeksekusi investasi teknologi sebagai sebuah fungsi yang menyatu.
Pertanyaan yang Sering Diajukan (FAQ)
Bagaimana Anda mulai membangun kolaborasi CIO dan CFO jika hubungannya sudah tegang?
Mulailah dari yang kecil dan mulailah dengan data. Pilih satu proyek aktif di mana kedua belah pihak memiliki visibilitas dan sepakati untuk meninjaunya bersama menggunakan metrik bersama selama enam puluh hari. Jangan mencoba merombak seluruh hubungan sekaligus. Satu kemenangan bersama — bahkan yang sederhana sekalipun — membangun kepercayaan lebih cepat daripada latihan perencanaan strategis apa pun. Saya telah melihat CFO yang sangat tidak mempercayai rekan TI mereka menjadi mitra sejati setelah berkolaborasi dalam peluncuran satu modul ERP yang sukses, karena mereka akhirnya memiliki bukti bersama tentang seperti apa bentuk “kesuksesan” itu.
Apakah CIO harus melapor kepada CFO?
Ini adalah salah satu pertanyaan yang paling banyak diperdebatkan dalam kepemimpinan perusahaan, dan jawaban saya adalah: itu tergantung pada kedewasaan dan strategi organisasi, tetapi dalam banyak kasus, tidak. Ketika CIO melapor kepada CFO, teknologi cenderung dipandang utamanya sebagai pusat biaya (cost center), dan keputusan investasi sangat condong ke arah efisiensi daripada pertumbuhan. Struktur yang lebih efektif adalah pelaporan tingkat rekan sejawat kepada CEO, dengan mekanisme tata kelola bersama yang saya jelaskan di atas. Tujuannya adalah kemitraan, bukan hierarki. Meskipun demikian, saya telah melihat model pelaporan ke CFO bekerja dengan baik di industri yang sangat diatur di mana kontrol keuangan dan kontrol teknologi saling terkait erat — perbankan dan asuransi menjadi contoh yang paling umum.
Apa peran analitik data dalam memperkuat kolaborasi ini?
Analitik data adalah peluang sekaligus studi kasus ujian. Sebagian besar perusahaan masih berada pada tingkat kedewasaan awal hingga menengah dalam perjalanan analitik mereka, yang berarti Keuangan dan TI sering kali memperdebatkan angka siapa yang benar, alih-alih berdebat tentang apa arti angka tersebut. Membangun kerangka tata kelola data bersama — sumber data, definisi, dan siklus pembaruan yang disepakati — adalah salah satu aktivitas bernilai paling tinggi yang dapat dilakukan bersama oleh CIO dan CFO. Ketika kedua fungsi memercayai data yang sama, setiap percakapan berikutnya menjadi lebih produktif. Mulailah dengan data keuangan: satu sumber kebenaran tunggal (single source of truth) untuk pelaporan pendapatan, biaya, dan margin yang didukung oleh Keuangan dan TI.
Bagaimana Anda mengukur apakah kolaborasi CIO dan CFO benar-benar berjalan?
Ada tiga indikator yang saya cari. Pertama, keputusan investasi teknologi dibuat lebih cepat — jika siklus persetujuan memendek tanpa mengorbankan ketelitian, itu adalah sinyal yang kuat. Kedua, lebih sedikit kejutan anggaran — jika pengeluaran teknologi akhir tahun secara konsisten berada dalam batas 10% dari prakiraan, proses perencanaan berjalan dengan baik. Ketiga, berkurangnya shadow IT — ketika unit bisnis berhenti membangun solusi teknologi mereka sendiri, itu berarti fungsi TI formal cukup responsif dan cukup dipercaya untuk memenuhi kebutuhan mereka. Lacak ketiga hal ini selama dua belas bulan. Jika ketiganya menunjukkan tren ke arah yang benar, kolaborasi tersebut berfungsi.
Jembatan yang Menentukan Segalanya
Setelah lebih dari dua puluh tahun berada di ruang ini, saya makin yakin bahwa hubungan antara CIO dan CFO adalah kemitraan lintas fungsi tunggal yang paling penting dalam menentukan apakah investasi teknologi berhasil atau gagal. Bukan teknologinya itu sendiri. Bukan mitra implementasinya. Bukan metodologi proyeknya. Kemitraannya.
Kolaborasi CIO dan CFO bukan tentang satu pihak yang mempelajari bahasa pihak lain. Ini tentang kedua belah pihak membangun bahasa bersama — yang menerjemahkan kapabilitas teknis menjadi dampak finansial dan disiplin finansial menjadi prioritas teknologi. Perusahaan yang membangun jembatan ini akan membuat keputusan yang lebih baik, mengeksekusi lebih cepat, dan membuang jauh lebih sedikit uang untuk inisiatif yang terlihat bagus di presentasi tetapi tidak pernah memberikan hasil yang terukur.
Jika Anda seorang CIO, belajarlah membaca neraca keuangan dan berbicara tentang total biaya kepemilikan (total cost of ownership) dalam istilah yang dihormati oleh CFO Anda. Jika Anda seorang CFO, luangkan waktu untuk memahami mengapa CIO Anda khawatir tentang technical debt dan mengapa kekhawatiran tersebut memiliki nilai rupiah yang melekat padanya. Bertemulah di tengah. Perusahaan yang Anda pimpin akan menjadi jauh lebih baik karenanya.
